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 ---如何留住有用人才？---
近年来，世界各大公司都在完善企业自身的聘用机制，以求更多地吸引那些才华横溢、雄心勃勃的人才。即使如此，仍有许多人才悄然而去。显而易见，一家公司流失的人员越多，它必须重新物色的人才也就越多，而吸引人才却越来越难。因为它们的竞争对手也纷纷推出相似的甚至更加优惠的用人举措。
许多公司一边不断大规模招人，一边却听任人才大量流失。持续不断地招聘新员工常使企业疲于奔命，甚至导致企业效益的下滑。如今各类管理人才变得越来越挑剔，要求越来越高，而日益增多的猎头公司也虎视眈眈，你的公司若留不住人才，就必然要付出更高昂的代价。留住人才显然已成为至关重要的问题了。
要在对劳资双方都有利的时期尽可能留住对公司忠心耿耿的雇员。任何留住人才的战略都必须由各位经理来执行，而不仅仅是依靠人力资源部门。留住人才的最大问题在于中层管理人员。而最令人担心的是任职时间在3～8年的管理人员。这些经理介于新人与高层管理者之间，一
般年龄在40岁左右。他们可能很精干，极富创新精神，甚至对公司非常重要，但许多人都是默默无闻地埋头苦干，却很少得到奖励和提升。那么，什么因素能够促使这些人留下呢？雇员在一段时间内会关注薪水，但雇员如果对工作失去了兴趣，单单靠金钱是不能留住他们的。留住人才的条件确实很难。这些条件包括对工作的满意程度、对集体归属感、处理好工作与生活之间关系的能力，以及个人发展的机会。但留住人才的艺术和经验告诉我们，虽然一些留住人才的计划主要包括增加奖金和公司提供后勤服务，以及使生活更加舒适的特殊待遇，但更加重要的战略则是以发展计划为核心。
此刻，公司回过头对员工们说：我们将作出让步，向你们提供发展和提高的途径。我们将就地开办课程，使你们能够更加容易地跟上时代的发展，我们还将提供顾问和测评并帮助雇员在公司内部找机会。这样，他们不必离开公司就能找到更合适的岗位。
值得注意的是，这类新计划充分发挥了不同层次雇员的能力，提前给予他们晋升机会并安排不同的工作，以期从公司内部培养出公司未来的领导人。美孚石油公司的管理人员均在公司内部层层筛选，以发现企业未来的超级明星，使其参加公司新的全球业务的领导，而且使该发展计划中的每一位新人轮流到公司的不同职能部门工作，并且为每人都配有一位“发展联络人”，由一位不是其老板的经理担任。
然而，即使是最好的办法有时也会失败，关键人物仍会离开公司，但挽留人才的努力不应受到影响。公司应在雇员跳槽半年后打电话给他们，请他们回答“你离开公司的真正原因是什么等问题。或以亲切关怀为借口，尽力争取跳槽的员工重新回到公司来。
新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此，所以应该叫他们回来，并告诉他们公司非常想念他们。第一次雇用他们时可能由于了解不够而不知道他们的价值并作出相应承诺，但在第二次你就可能发现金矿。
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